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By Martin Haberstroh (auth.)

Häufig müssen einzelne Mitglieder von Projektteams selbstständig anspruchsvolle (Teil-)Aufgaben bearbeiten. Daher ist es besonders Erfolg versprechend, dass sich die einzelnen Teammitglieder auf geeignete Weise „selbst führen“. Es stellt sich somit die Frage, wie die individuelle Selbstführung der einzelnen Teammitglieder ausgestaltet sein sollte.

Martin Haberstroh untersucht, wie eine wirksame individuelle Selbstführung unter Berücksichtigung relevanter Kontext- und Erfolgsvariablen gestaltet werden kann. Hierfür wertet er die Antworten von 266 Teammitgliedern bzw. fifty three Projektteams aus. Zu den zentralen Befunden gehört, dass die einzelnen Teammitglieder die Leistung von Projektteams insbesondere durch folgende Maßnahmen steigern können:

• Bestimmen und Fördern eines systematischen Vorgehens im Arbeitsvollzug, z.B. durch Zielsetzung und Planung sowie systematische Beobachtung des eigenen Aufgabenerfüllungsverhaltens,
• Einholen aufgabenrelevanter Informationen, z.B. vom Kunden/Auftraggeber, Teamführer, anderen Teammitgliedern und
• Beobachten der eigenen Aufgabenerledigung hinsichtlich projektgefährdender Probleme und schnellstmögliches Mitteilen von als projektgefährdend identifizierten Problemen.

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Daher lassen sich auf dieser Grundlage keine Ansatzpunkte dafür finden, welche konkreten Strategien für die selbstständige Aufgabenerledigung in Projektteams hilfreich sind. Klein (2001), S. 20 definiert Selbstmanagement in Anlehnung an Kanfer. Da die von Colette Frayne und Kollegen verwendeten Selbstmanagementdefinitionen ebenfalls auf den Ausführungen von Kanfer basieren, beinhaltet seine Definition keine neuen inhaltlichen Aspekte. Kehr entwirft ein Selbstmanagementtraining, bei dessen zugrunde liegendem Selbstmanagementbegriff er selbst eine „Akzentverschiebung“ verglichen mit anderen Selbstmanagementbegriffen wahrnimmt (vgl.

70 Siehe für eine ähnliche Darstellung Neck und Manz (1996), S. 689 f. 71 Weick (1985), S. 215. Klärung grundlegender Begriffe 25 unterscheidet ebenfalls zwei Denkarten: Optimismus und Pessimismus. 73 Diese auch empirisch bestätigte Unterscheidung korrespondiert sehr stark mit „Möglichkeitsdenken“ und „Hindernisdenken“. Drittens in der Untersuchung von Jackson und Dutton. B. Trends, Marktentwicklungen) heraus, dass die Manager in Möglichkeiten („opportunities“) und Bedrohungen („threats“) denken.

63 Vgl. Manz (1983), S. 66; Neck und Manz (1992), S. ; Neck und Manz (1996), S. 446; Manz und Neck (2004), S. 72. 64 Vgl. Manz (1983), S. ; Neck und Manz (1992), insbesondere S. 689 f. und S. 694; Houghton und Neck (2002), S. 674; Manz und Neck (2004), S. 75 ff. g. 67 Selbstführung der Gedankenmuster soll dazu beitragen, dass für einzelne Teammitglieder das „Sollen“ und das „Wollen“ besser integriert werden. 68 Würden die Teammitglieder hingegen ihre Arbeitssituation mittels „Hindernisdenken“ wahrnehmen, würden sie sich auf Gründe fokussieren, warum sie dieser Aufgabenerledigung nicht nachgehen wollen.

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